Riunioni e produttività

 Parliamo in modo franco di produttività aziendale e riunioni. E iniziamo con il chiarire che la produttività significa ottenere risultati, generare qualcosa di misurabile. Le riunioni servono invece per discutere il come raggiungere determinati obiettivi o creare qualcosa.

 

Purtroppo, il mondo funziona spesso al contrario. Avendo osservato realtà aziendali in tutti e tre i principali continenti, Europa, Asia e Nordamerica, potrei condividere un paio di principi umani tanto paradossali quanto universali: la produttività degli individui è inversamente proporzionale al tempo che passano in riunione, ed è inversamente proporzionale a quanto spesso dichiarano di essere impegnati. O impegnatissimi.

 

Allora, dovremmo fare a meno delle riunioni? No, ma prima cerchiamo di capire a cosa le riunioni non servono. Non servono per ingannare il tempo in giornate altrimenti lunghe e noiose dietro una scrivania. Non dovrebbero essere convocate da capi confusi sul da farsi, solo per darsi la sensazione di stare esercitando una qualche forma di leadership. Le riunioni non servono a una mazza se chi le convoca non ha un obiettivo chiaro in testa,  non servono per sentirsi fighi quando qualcuno chiama e gli si può dire “scusa sono in riunione” o “scusa sono in un meeting con il mio team”. Le riunioni non devono servire per cazzeggiare su sport o motori negli ultimi trenta minuti. Non sono un sostituto per dipendenti incapaci di articolare un pensiero complesso o una idea strategica – per punti – nel corpo di una mail.

 

Ecco, se solo togliessimo di mezzo tutti questi motivi, le riunioni fra le quattro mura aziendali si ridurrebbero di tre quarti. E per quelle necessarie, sinceramente non c’era bisogno di arrivare al punto oggigiorno in cui esistono persino i corsi sulla gestione dei meeting, ma bastava solo un po’ di buon senso. E allora applichiamolo – gratis – in queste righe. Pronti via:

 

  • Chi la convoca, deve sapere cosa vuole ottenere dalla riunione stessa. In altre parole si deve domandare: al termine di questa discussione quali decisioni andranno prese?
  • La riunione può tranquillamente durare un’ora o meno. Se va oltre l’ora è perchè il leader non sa gestirla, o si è già entrati in area cazzeggio. Non sempre, ma abbastanza volte da fare della regolina di un’ora, una regola d’oro.
  • Al termine dell’incontro bisogna decidere cosa si fa. E soprattutto chi fa cosa, ed entro quando.
  • Si stabilisce quando ci si rivede per misurare e verificare chi ha fatto cosa secondo quanto stabilito.

 

Tutto qui. Facendo queste quattro semplicissime cose, le riunioni non sono più un passatempo, un dibattito filosofico, un’occasione per condividere i propri dogmi o pareri personali sentendosi ascoltati da un pubblico diverso da quello di Facebook. No, servono come preparazione all’azione, e potete stare certi che il sacro fuoco delle riunioni comincia a calare drasticamente fra i dipendenti quando a ciascuna di esse inizia a corrispondere un’azione da stabilire o da misurare.

 

Capisco che questo dovrebbe suonare elementare. Ma l’esperienza mi ha mostrato tutto il contrario: comitati di senior leader e consulenti in riunione trenta ore a settimana e incapaci di prendere una singola decisione strategica per salvare rami d’azienda in fallimento, team globali in riunione per due giorni consecutivi a fare giochi di team building più o meno strampalati e lasciare il piano esecutivo per l’anno successivo alle cinque di pomeriggio del giorno due, magari usando pure una metodologia che prevede un brainstorming strampalato dove si appiccicano post-it colorati al muro, o meeting che ruotano intorno a discussioni semantiche sul cosa significhi ‘disagree and commit’ o in quale delle quattro fasi della teoria di Tuckman il gruppo si trovi. E di fronte a quest’ultima domanda, la risposta per me è sempre una sola: siamo nella fase in cui è ora di smettere di masturbarsi il cervello, e cominciare a darsi da fare.

Commenti

Commenti

Lascia un commento