I rischi dell’engagement a tutti i costi

Se andiamo indietro con il pensiero a qualche decennio fa, per esempio agli anni ’90, era normale parlare di lavoro dipendente come qualcosa da svolgere principalmente per danaro.

Gli uffici “risorse umane”, ormai pieni di funzioni svariate, erano ancora uffici “del personale” spesso concentrati sulle buste paghe più che su altre tematiche, ed era tollerato e normale vivere, pensare e parlare esplicitamente del lavoro in modo transazionale.

La concezione del management e gli studi scientifici si sono poi evoluti e negli anni è stata resa evidente la correlazione fra la produttività e il cosiddetto employee engagement, ossia la misura in cui le persone si sentono attivamente coinvolte e soddisfatte del contesto lavorativo.

Questo ha portato ad alcune conseguenze favorevoli, come una maggiore attenzione al benessere dei dipendenti, e a sistemi di incentivazione più attenti agli aspetti non solo economici. Tuttavia, insieme a ciò si è anche verificata un’evoluzione culturale piuttosto fastidiosa del mondo aziendale, e sostanzialmente più di facciata che di sostanza.

Siccome si sa che l’engagement deve essere alto, anche quando poi nei fatti non è così, si crea spesso una situazione ipocrita, un po’ veicolata dalla cultura americana, per cui bisogna sempre scimmiottare l’attaccamento all’azienda e lo “spirito di squadra”. Questo atteggiamento, che poi su Linkedin raggiunge picchi insopportabili, crea una schiera di “cheerleader” aziendali, per cui non si può più dire: “mandatemi lo stipendio, lasciatemi fare il mio lavoro e non rompetemi le scatole”.

Bisogna essere engaged, anche quando non lo si è. Bisogna fare finta di amare alla follia il team, anche quando la realtà ci dice che il team sono un gruppo di sconosciuti con cui devi interagire fondamentalmente perché sei pagato e non hai scelto, a differenza di amici o fidanzata, ma te li sei trovati accanto, tanto quanto il vicino di casa con il quale non devi a tutti i costi essere engaged (ma nei film americani, guarda caso, invece sì).

Succede quindi che l’engagement a tutti i costi crei contesti falsi e tossici, dove una costante autocelebrazione del gruppo fa solo da cortina di fumo per nascondere scorrettezze e interessi individuali, che se fossero dichiarati e palesi sarebbero meno nocivi. Del resto la relazione cliente-fornitore, dove ognuno ha il proprio dichiarato interesse, è alla base del mondo economico da sempre e continua ad esistere senza problemi.


Per esempio, l’illustre professore di Duke e ricercatore Daniel Ariely, dedica due interi capitoli del suo brillante best-seller “Predictably Irrational” a capire cosa motivi le persone in contesti di mercato (ossia dove c’è una ricompensa per i comportamenti), e in quelli sociali (ossia dove un’opera buona viene fatta per fare un favore al prossimo).

Sebbene lui dimostri che vi sono occasioni dove l’opportunità di fare del bene in modo gratuito sia un incentivo più forte rispetto a una ricompensa economica limitata, ammonisce le aziende a non oscillare costantemente fra il contesto sociale e quello di mercato, facendo ora leva sulla volontà di fare qualcosa di giusto, ora sull’incentivo economico.


Infatti un rapporto funziona meglio quando è chiaramente regolato dall’una o dall’altra dinamica. In altre parole, non è efficace da un lato appellarsi ai valori nel richiedere un comportamento e dall’altro imporre, per esempio, un taglio di stipendio sulla mera base di numeri.

Eppure questo è ciò che spesso accade nelle aziende: da un lato i rapporti di lavoro sono chiaramente regolati da una logica di mercato, ma dall’altro bisogna fingere che non lo siano. Bisogna fingere che tutti si stia lì non per soldi ma per contribuire dal cuore alla “mission” dell’azienda, tanto che ormai ogni azienda pare che sia una charity tesa a salvare il pianeta, anche quando è chiaro che spesso l’unica vera mission sono gli utili trimestrali e battere la guidance data agli analisti.

Allora in tutto questo forse riscoprire la possibilità di rapporti dichiaratamente transazionali, con uno scambio di prestazione e danaro ben definiti, e nei quali si può convivere serenamente coi colleghi, senza che questo diventi un mantra aziendale, potrebbe essere un’opzione. A volte per fare un passo avanti, se ne deve fare uno indietro.

Perché l’engagement sarà pure una grande cosa, ma quello che vedo girare oggi, a me ricorda tanto quello della partecipazione alla Coppa Cobram, di fantozziana memoria.

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